价值创造行动优秀案例分析报告

发布单位：创效智库 · 三全创效进位研究中心

第一部分：分析框架

1.1 “六全”价值流体系——扫描价值创造全貌

“三全创效进位方法论”包含两个层面的“三全”。基础层是全员、全流程、全要素，确保价值创造覆盖企业的每一个角落；价值流层是全客户体验周期、全产业价值流、全企业价值流，确保价值创造穿透企业的外部生态和内部全价值链条。两个“三全”合称六全价值流体系：

维度	内涵	在本报告中的应用
全员	从高层到一线，人人都是价值创造主体	分析“谁在创造价值”——是否实现了全员覆盖
全流程	从起点到终点，全链条穿透	分析“价值在哪创造”——是否打通了流程断点
全要素	人、机、料、法、环、测，无一遗漏	分析“用什么创造价值”——是否调动了全部资源
全客户体验周期	从认知到复购，全旅程价值让渡	分析“为谁创造价值”——是否覆盖了客户全生命周期
全产业价值流	从供应商到客户，产业链协同共赢	分析“与谁一起创造”——是否拉动了产业生态
全企业价值流	财务与非财务、有形与无形价值并重	分析“创造了哪些价值”——是否平衡了多维价值

1.2 本源创新——突破价值创造天花板

国资委40个优秀案例中，真正实现跨越式突破的企业，无一例外都运用了本源创新的思维方式——回归基本原理，追问三个“为什么”，穿透本质找到真正的制约因素，从根源上重新设计，而非在既有框架内优化。

SpaceX通过“第一性原理”将火箭成本从行业惯例的“千万美元级”拆解到原材料成本，最终实现颠覆性突破——这正是本源创新的典型实践。

在本报告中，我们将从以下角度分析每个案例：

• 是否回归了基本原理（物理/化学/经济学的基本规律，而非行业惯例）
• 是否追问了三个“为什么”（现象背后的深层原因）
• 是否穿透了本质（找到真正的制约因素，而非表面问题）
• 是否重构了路径（从根源重新设计，而非在既有框架内优化）

1.3 三全创效机制——保障价值创造持续运转

“三全创效进位方法论”以“三全”（全员、全流程、全要素）为核心，构建高效运作平台和长效运作机制。包含三个层次：

• 三全创效机制——解决“有人干、有机制”的问题
• 三核创效方法——解决“怎么干、效率高”的问题
• 价值创造思维——解决“往哪走、可持续”的问题

1.4 核心公式

创效进位 = 对标引领 × 精准创值 × 持续进位

对标引领——构建一套指标体系引领对标不断超越的过程。不是“找一个标杆抄作业”，而是建立“指标体系→常态化对标→识别差距→持续改善→超越标杆”的螺旋上升机制。

精准创值——精准识别价值创造点，集中资源打透。不是“广撒网式改善”，而是“诊断→聚焦→打透”三步法，把资源从低价值的地方移到高价值的地方。

持续进位——建立长效机制，让价值创造从“一阵风”变成“日常呼吸”。不是“一次性进位”，而是“以果跃升”——用成果推动下一次跃升，实现持续进化。

第二部分：六大领域案例深度分析

领域一：提高效益效率

领域概述：聚焦企业核心经营指标，通过管理提升、技术创新、模式优化等手段，持续提高效益效率，夯实价值创造的经济基础。这是价值创造行动中最基础、最直接的领域，也是国资委“五个价值”中“增加值”“经济增加值”的直接体现。

案例1：中核核电运行管理有限公司（秦山核电）——以“领跑者”指标为牵引，创造世界一流核电运营业绩

一、企业做了什么？

秦山核电是中国大陆核电的起源地，已全面建成九台核电机组，总装机容量666万千瓦，年发电量约520亿千瓦时，是我国核电机组数量最多、堆型最丰富的核电基地。在制定“十四五”规划时，秦山核电提出 “成为世界核电运营管理的领跑者” 的战略目标，并以此为核心开展价值创造行动。

第一，设定“领跑者”指标体系。 对标世界一流核电企业（美国Exelon）和国内同行，从“可获取、可衡量、具有挑战性”三原则出发，提出六项2025年前需实现的世界核电运营管理领跑者指标及衡量标准，作为公司价值创造行动的牵引。指标覆盖安全运行、设备可靠性、大修工期、成本管控等核心维度。

第二，建立常态化对标机制。 每年组织与标杆企业指标数据进行对比分析，识别公司存在的短板与弱项，作为年度重要改进专项进行推动。2023年全年识别各类运行操作风险620余项，修订作业规程2000余份，编制316份预防性维修模板，审查大纲项目1万余条，提出优化意见3千余条，提高了现场工作过程的风险管控能力。

第三，系统化提升运营业绩：

• 推进机组减非停管理：首创核电机组减非停管理方法，保障机组安全稳定运行。积极推进智慧电厂建设，打造数字化运行规程（iDOM）系统、数字化维修工作包（i-维修）、钥匙智能管理系统、智能工具柜系统，执行时具有智能识别操作对象、防跳步漏步、执行状态远程同步等功能，提高了防止人因操作失误的可靠性。
• 推进大修工期迭代优化：构建“五大维修体系”，持续提升维修安全质量管理水平。依托预防性数据库开展全寿期大修规划，将大修项目历史用时进行分解，通过计划分级管控、关键路径管控、重大专项管控，同时对标国内外同类型机组各窗口最佳工期，进行工期迭代优化。大修计划工期由五年前的C类（年度）大修30天、B类（五年）大修40天、A类（十年）大修60天，分别缩短至20天、30天、40天。推进智慧维修建设，开发了i-Weixiu、i-Daxiu两大管理平台，从“人找数据”变为“数据找人”。
• 推进设备可靠性提升：完成5671台套关键敏感设备（SPV）分析，制定1108项缓解策略及脱敏工作计划，开展58万台套设备基础信息清理，近5年推动解决120项十大技术问题，主动开展“卡脖子”国产化科研项目424项。
• 推进成本精益化管控：协同各业务领域从大修工期优化、预维管理优化、科技创新、供应链管理等方面开展降本增效，并从预算定额管理、成本管理体系建设、外委标准化精益化管控、备品备件库存优化、智慧财务建设等方面，不断提升业财融合的精益化管理水平。

第四，构建完善的价值创造体系。 从国内外环境、政策环境、核电行业和服务市场等多维度开展分析判断和设定应对策略，制定“对标世界一流”以及“领跑者”指标管理的工作机制，持续完善管理程序、优化工作流程，推进自主核心能力建设，开发智慧电厂19项i系列产品。

二、达成了什么目标？

• 运行业绩：2023年9台机组平均能力因子96.80% ，在全球六台机组及以上核电基地中位列第一，创造新的世界纪录。近4年共30台次机组取得WANO综合指数满分。机组能力因子连续五年突破90%。2023年WANO单项指标优秀值比例为82% ，优于标杆对象Exelon、国内同行。
• 非停管理：非停率逐年降低，2022年首次实现九台机组零非停，2023年全年1次非停，2024年再次实现零非停，该项指标近三年远优于行业平均水平，达成领跑者目标。
• 降本创效：2023-2024年实施降本增效良好实践347余项，创效超7.2亿元。发电成本八连降。
• 经营业绩：2024年营业收入193.99亿元，利润总额66.39亿元，均创历史新高，在中国核电板块位居第一，获得中核集团业绩突出贡献奖。“一利五率”指标均优于考核目标：净资产收益率15.52%、营业现金比率47.78%、全员劳动生产率438.19万元/人年，利润总额约占中核集团21%。

三、底层逻辑是什么？

“领跑者指标牵引+常态化对标+系统化改善” ——先设定世界一流的具体量化指标，再通过常态化对标发现差距，最后用系统化方法逐个攻克。本质是“以终为始”的逆向工程思维。秦山核电“从跟跑、并跑到领跑”的跨越，核心在于不以“达标”为终点，而是以“领跑者”为持续追求的目标。

本源创新分析：秦山核电在推进“领跑者”指标过程中，没有简单照搬Exelon的做法，而是回归核电运营的基本原理：非停是可以避免的（通过精细化的风险管理）、大修工期是可以压缩的（通过分解到最小单元再重组）、设备可靠性是可以提升的（通过SPV设备分析）。这种“回归基本原理、拆解到最小单元、再重新设计”的思维方式，正是本源创新的体现。特别是在大修工期优化中，将项目历史用时进行分解，通过计划分级管控、关键路径管控、重大专项管控，对标各窗口最佳工期进行迭代——这是典型的“拆解到最小单元再重组”的本源创新方法。

四、可借鉴的经验与教训

可借鉴经验：①以“领跑者”指标为牵引，设定有挑战性的量化目标；②建立常态化对标机制，将对标纳入年度管理循环；③数字化工具赋能一线（iDOM、i-Weixiu等系统切实减轻一线负担）；④将“领跑者”指标分解为阶段性里程碑，分阶段推进。

教训：初期对标Exelon时，部分指标差距过大（如非停次数），团队存在畏难情绪。解决方式：第一年先追国内同行，第二年再追Exelon，分阶段逼近“领跑者”目标——对标引领不能“一步到位”，要分阶段、分层次推进。

五、三全方法论点评

秦山核电的做法是“创效进位=对标引领×精准创值×持续进位”公式的完整验证：

• 对标引领——“领跑者指标”不是照抄标杆，而是结合自身实际设定“可获取、可衡量、具有挑战性”的指标体系，并以此牵引价值创造行动
• 精准创值——减非停、大修迭代、设备可靠性提升、成本精益化四大方向，每个方向精准识别具体改善点（如620余项风险、120项技术问题），集中资源打透
• 持续进位——建立常态化对标机制，每年更新对标差距，持续迭代，“从跟跑、并跑到领跑”是对持续进位最生动的诠释

从“六全”视角看，秦山核电覆盖了全员（九台机组、各业务领域协同）、全流程（从维修到设备、从成本到体系的全链条）、全要素（设备、人员、技术、数据）。iDOM、i-维修等数字化系统实现了全企业价值流的打通——让数据从“人找”变为“找人”。424项“卡脖子”国产化科研项目带动了全产业价值流的升级。

案例2：中国海洋石油有限公司——聚焦提升效率效益，构建“四个一”价值创造长效机制

一、企业做了什么？

中海油聚焦提升效率效益，构建“四个一”价值创造长效机制：

第一，“一套指标体系”——突出业务驱动，覆盖全业务链条。 从3000余个基础指标中精选核心指标，形成“战略引领、分层分类、数智赋能、闭环管理”的指标体系。顶层82个指标统贯全级次，其中70%的指标实现各层级通用。探索形成“建标、对标、追标、创标”的规范化工作机制。同时，针对新能源板块、销贸板块、研究中心等不同业务单元，搭建符合自身特点的个性化指标体系。

第二，“一个业财平台”——打破数据孤岛，实现价值可视化。 打造业财数据一体化平台，对接13个数据源系统，实现6大主题、196个指标的自动化采集和展示，指标自动化率从6%提升至76%。平台支持从总部到基层的层层穿透，让管理者和一线员工都能实时看到“价值创造的结果”。

第三，“一套闭环机制”——“一把手”工程，穿透式管控。 CEO每季度参加成本分析会，建立“纵向穿透、横向协同”的闭环机制。横向覆盖8个总部部门、纵向贯通10家分/子公司。通过指标看板、业绩合同、季度例会、领导班子“结对子”等方式，让闭环机制真正运转起来。

第四，“一线创效推广”——激发基层活力，让创效成为全员行动。 2023年启动“一线创效”征集推广活动，累计征集187个案例，编制首套《一线创效优秀案例汇编》，在系统内推广。通过“互讲互学”“典型案例云课堂”等形式放大创效经验的影响力。

二、达成了什么目标？

• 近三年实现挖潜降本近300亿元
• 产量连续五年创历史新高
• 渤海油田2025年生产油气当量突破4000万吨

三、底层逻辑是什么？

体系化+数智化+闭环化——不是靠一个“妙招”降本，而是通过“指标体系+数智平台+闭环机制+一线创效”四轮驱动，构建“人人有指标、事事有对标、时时有反馈”的精益管理体系。

本源创新分析：中海油的业财平台建设体现了本源创新的“拆解到最小单元再重组”思维——从3000余个基础指标中精选核心指标，将指标体系拆解到最小颗粒度（每一层、每一业务单元都有适合自身的指标），再重新构建“战略引领、分层分类”的指标体系。指标自动化率从6%到76%的提升，本质是“数据穿透”能力的突破——不是“建一个IT系统”，而是回归“数据服务于决策”的基本原理，让数据真正流动起来。

四、可借鉴的经验与教训

可借鉴经验：①指标体系要“上接战略、下接业务”，既要有顶层统贯指标，也要有各层级个性化指标；②数智化的价值不在“建系统”，而在“打破数据孤岛、实现业财贯通”；③“一把手”工程不仅是“领导重视”，更是“领导参与”（CEO每季度参加成本分析会）；④一线创效案例的征集推广，是让“人人有指标”落地的关键。

教训：基层员工曾认为“指标是总部的事，与我无关”。解决方式：通过“一线创效”征集活动，让基层员工自己申报案例、自己讲述故事——指标体系不能只“自上而下”分解，还要“自下而上”生成。

五、三全方法论点评

• 对标引领——“四个一”中的“一套指标体系”，本质就是构建了覆盖全业务链条的对标引领机制：从3000余个指标中精选核心指标，确保“人人有指标、事事有对标”
• 精准创值——187个一线创效案例覆盖全业务链条，每个案例都是一个“精准创值”的实践；业财平台实现指标自动化率从6%到76%的提升，让“创值”可量化、可追踪
• 持续进位——“四个一”本身就是一个持续进化的机制——不是一次性的体系搭建，而是每年更新的长效机制

从“六全”视角看，中海油实现了全员（总部到一线、8个总部部门到10家分/子公司）、全流程（从指标设定到数据采集到闭环管控）、全要素（业务、财务、数据、人才）的有机整合。业财一体化平台对全企业价值流的打通尤为值得关注——这是很多企业想做却没做到的事。

案例3：国能朔黄铁路发展有限公司——聚焦“五个价值”驱动，打造重载铁路价值创造示范样板

一、企业做了什么？

朔黄铁路是我国西煤东运第二大通道，正线总长594公里，承担着国家能源保供的重要战略使命。朔黄铁路以“增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入与增加值占比、品牌价值”五个价值为导向，聚焦“重载科技领军”和“能源运输保供”两大核心使命，开展价值创造行动：

第一，以“五个价值”为牵引，明确价值创造方向。 朔黄铁路对标分析“五个价值”各维度表现：在“增加值”维度，对标全球一流重载铁路的运输效率与盈利水平；在“功能价值”维度，对标国家能源保供体系中的战略支撑作用；在“经济增加值”维度，对标行业资本回报率；在“战新产业”维度，对标智慧重载、绿色重载的技术前沿；在“品牌价值”维度，对标行业标杆品牌影响力。

第二，构建“两横一纵、多业务协同”的数智朔黄生命体：

• “两横” ：经营管控计划+按图运营计划——将战略目标与运营计划打通
• “一纵” ：精益管理——将战略穿透至车间、班组、岗位
• “多业务协同” ：打破业务壁垒，实现跨部门协同创效

第三，推动两大转型：

• 由传统重载向智慧重载转型——成功开行我国首列无人驾驶重载列车，发布我国首套重载铁路智能运维系统
• 由单一煤运功能向综合多元业态转型——拓展新能源运输、智慧物流等新业态

第四，深入挖掘数据要素潜能。 以数据要素应用为核心，突破传统作业方式，推动生产组织变革和运输效率变革。

二、达成了什么目标？

• 2024年利润总额88.17亿元，全员劳动生产率195.32万元/人
• 成功开行我国首列无人驾驶重载列车，平均牵引能耗降低2.9%，每年节省人力成本约1200万元
• 发布我国首套重载铁路智能运维系统，基础设施质量提升20%以上
• 2024年在节约投资3.5亿元的情况下，设备质量达到历史最优

三、底层逻辑是什么？

“五个价值”引领+数智化转型+双重使命驱动——不只看“赚了多少钱”（增加值），还看“为国家做了什么”（功能价值）、“为未来布局了什么”（战新产业）、“品牌值多少钱”（品牌价值）。五个维度形成价值创造的完整坐标系。

本源创新分析：朔黄铁路的无人驾驶重载列车项目体现了本源创新的“穿透本质”思维——传统思维认为“重载列车必须有人驾驶”，但朔黄铁路追问“为什么需要人驾驶？”“人的核心价值是什么？”“无人驾驶需要解决什么根本问题？”——回归运输的基本原理（安全、准时、高效），从根源上重新设计，而非在“有人驾驶”的框架内优化。

四、可借鉴的经验与教训

可借鉴经验：①“五个价值”是最精准的对标引领框架——从五个维度分别设定对标目标，形成多维立体的对标坐标系；②“两横一纵”体系实现了从战略到执行的精准穿透；③用试点的实际成果（无人驾驶能耗降低2.9%）打破内部对新技术的质疑。

教训：转型初期曾面临“智慧重载”与“传统运营”的路线之争，部分老员工认为“重载铁路靠的是经验，不是技术”。解决方式：选一条线路先行试点，用数据说服团队——对标引领不仅是外部对标，更是内部新旧思维的“对标” 。

五、三全方法论点评

• 对标引领——“五个价值”是最精准的对标引领框架：不是单一看某个标杆企业，而是从五个维度分别设定对标目标
• 精准创值——“两横一纵”体系实现了从战略到执行的精准穿透；无人驾驶、智能运维是“聚焦打透”的典型
• 持续进位——从传统重载到智慧重载、从单一煤运到综合多元，本身就是持续进位的体现

从“六全”视角看，朔黄铁路最大亮点在全产业价值流——作为国家西煤东运第二大通道，其价值创造不限于企业自身利润，而是拉动整个能源产业链的效率提升。“五个价值”与三全的全企业价值流高度一致：不仅要算“经济账”，还要算“战略账”“社会账”。

领域一：共性规律与启示

共性规律：

1. 指标体系是效益效率提升的第一抓手。秦山核电的“领跑者指标”、中海油的“一套指标体系”、朔黄铁路的“五个价值”——三个案例都建立了层次清晰、覆盖全面的指标体系
2. 数智化是效益效率提升的核心引擎。三家企业都通过数智化工具实现了“数据穿透”——让数据从“报表”走向“一线”
3. “一把手”工程是效益效率提升的体制保障。中海油CEO每季度参加成本分析会、秦山核电将“领跑者指标”作为公司战略——没有“一把手”的持续推动，效益效率提升容易沦为一纸空文

方法论启示：

1. 指标体系构建要“分层分类”：从3000→82→196的指标分层逻辑，战略层有高度、业务层有精度、执行层有温度
2. 数智化要服务于“价值流打通”：不是“建系统”，而是“用数据打通价值流”
3. 对标引领要“从对标指标到对标方法论”：不仅知道“别人多好”，还要知道“别人怎么做到的”

领域二：创新驱动发展

领域概述：聚焦科技创新，通过加大研发投入、搭建创新平台、完善创新机制，以创新驱动价值创造。这是国资委“五个价值”中“战略性新兴产业收入和增加值占比”的核心支撑。

案例1：成都飞机工业（集团）有限责任公司——聚智创新增活力，勇当新时代航空强国排头兵

一、企业做了什么？

成飞集团聚焦创新驱动，开展价值创造行动：

第一，构建梯度化、层次化、递进式的科技创新顶层推动机制。 搭建“国家级+省部级+市区级+校企级+公司级”多层次创新平台体系，让不同层级、不同类型的创新都能找到合适的平台支撑。

第二，创新采用“单透”模式——军工技术双向转化的突破性机制：

• 在需求侧：将装备研制需求提炼为共性技术问题，面向全社会发布“揭榜挂帅”需求清单，引入外部创新力量参与攻关。成果“留下来”——形成的技术成果归企业所有，反哺装备研制。
• 在供给侧：将成熟技术进行背景“脱敏”（去除军事背景），向社会进行成果转化。技术“拿出去”——让军工技术产生更大的社会价值和经济价值。
• “单透”的核心逻辑：需求侧“引进来”的是“活水”（外部创新资源），供给侧“拿出去”的是“种子”（脱敏后的成熟技术）——“单透”让军工企业的创新体系从“封闭循环”变为“开放循环”。

第三，持续加大研发投入。 研发投入持续增长，2023年超过40亿元。

二、达成了什么目标？

• 营业规模进入世界航空航天企业前30强
• 通过“单透”模式累计实现35项成果现场应用，对外成果转化1000余万元
• 有效发明专利拥有量突破1800件
• 发布1项国际标准，稳步推进2项国际标准制修订

三、底层逻辑是什么？

开放创新+军民融合+平台生态——军工企业不搞“闭门造车”，而是通过“单透”模式让外部创新力量参与进来，同时把军工技术向民用转化，形成“内外双循环”的创新生态。

本源创新分析：成飞“单透”模式的本源创新在于——它回归了“创新的本质是知识流动”这一基本原理。传统军工创新是“封闭式”的：知识只在体系内部流动。而成飞追问了两个根本问题：“为什么创新资源不能从外部流入？”“为什么创新成果不能向外部流出？”——答案不是“保密”，而是“脱敏”。于是“单透”模式应运而生：需求侧“揭榜挂帅”引入外部智力，供给侧“脱敏”释放技术价值。这是从根源上重新设计创新机制，而非在“封闭创新”的框架内优化。

四、可借鉴的经验与教训

可借鉴经验：①“单透”模式打破了军工企业“创新孤岛”，实现内外部创新资源的双向流动；②多层次创新平台体系让不同类型的创新都能找到合适的土壤；③持续高研发投入（40亿+/年）是创新的物质基础。

教训：军工技术的“脱敏”周期过长，导致成果转化效率偏低。解决方式：建立“技术脱敏预审机制”——在技术研发阶段就同步进行脱敏评估，而非等到成果成熟后再“补课”——价值创造的障碍往往不在“技术本身”，而在“制度的适配” 。

五、三全方法论点评

• 对标引领——对标“世界航空航天企业前30强”的规模位次，以及国际标准制定能力。以行业位次为对标目标，是“进位”最直接的体现
• 精准创值——“单透”模式精准识别了两个价值洼地：外部创新资源未被军工利用（需求侧）、军工技术未被社会利用（供给侧）——把资源从低价值的地方移到高价值的地方
• 持续进位——从国内领先到世界前30强，从参与标准到主导标准，以果跃升

从“六全”视角看，成飞在全产业价值流和全企业价值流两个维度实现了双向打通——“引进来”打通了产业上游的创新资源，“拿出去”打通了产业下游的成果转化。

案例2：大庆油田有限责任公司——以科技驱动高质量发展，用创新锻造新质生产力

一、企业做了什么？

大庆油田面对“双特高、后油藏、非常规”的发展实际（特高含水、特高采出程度），以开启“第二曲线” 为整体发展战略，聚焦古龙页岩油这一战略性突破方向：

第一，原创理论突破。 原创页岩油“加氢生烃、复合成孔、纳米聚油”的原生源储原位富集机制，这一理论突破从根本上回答了“页岩油在哪、甜点在哪、怎么采”三个核心问题，估算资源量142亿吨。

第二，关键技术迭代。 坚持“试验先行、逐级扩大、规模应用”的开发秩序，通过大量对比试验迭代定型关键技术——从单井试验到先导试验区，再逐步扩大至工业化规模，每一步都建立在充分的试验验证基础上。

第三，体制保障到位。 将古龙页岩油开发列为“1号工程” ，成立公司主要领导任组长的领导小组，举全油田之力集中资源、集中力量、集中攻关。

二、达成了什么目标？

• 从申报的490个典型经验中脱颖而出，成为中国石油唯一入选国资委价值创造行动优秀案例的企业
• 古龙页岩油关键油层年产量连续翻番
• 累计取得科技成果1.1万余项，荣获1次国家自然科学一等奖和3次国家科技进步特等奖

三、底层逻辑是什么？

理论突破+技术迭代+体制保障——先搞清“资源在哪、甜点在哪”（理论突破），再通过大量对比试验迭代定型开发技术（技术迭代），最后以“1号工程”的体制保障快速推进（体制保障）。三位一体，缺一不可。

本源创新分析：大庆油田是本源创新的教科书级案例。在页岩油开发初期，大庆曾走过一段弯路：借鉴北美海相页岩油的技术路线，结果“水土不服”。解决方式：回归第一性原理——重新研究松辽盆地陆相页岩油的地质特征，而不是照搬北美经验。原创理论正是从这次“弯路”中逼出来的。对标引领不是“照抄标杆”，而是学习标杆“发现问题、解决问题”的思维方式——真正的超越，始于对“标杆经验不适用”的清醒认知。

四、可借鉴的经验与教训

可借鉴经验：①原创理论突破是“第二曲线”的前提——没有理论突破，就没有技术突破；②“试验先行、逐级扩大”的技术迭代节奏，既保证了风险可控，又保证了推进速度；③“1号工程”的体制保障，确保了资源集中、力量集中。

教训：初期借鉴北美海相页岩油技术路线“水土不服”——对标不能停留在“别人怎么做”，要追问“为什么别人这么做”“我们自己应该怎么做” 。

五、三全方法论点评

• 对标引领——不是“抄”北美页岩油的做法，而是对标“如何实现理论突破”这一更高层次的目标
• 精准创值——古龙页岩油是“聚焦打透”的教科书级案例：面对490个候选项目，精准锁定一个“1号工程”
• 持续进位——“第二曲线”本身就是持续进位的战略表达

从“六全”视角看，全流程（从地质勘探到开发生产到技术迭代的完整链条）和全要素（理论、技术、体制、人才的系统整合）两个维度表现突出。

案例3：贵州磷化（集团）有限责任公司——聚焦创新驱动开展价值创造，打造转型升级新动能

一、企业做了什么？

贵州磷化集团聚焦创新驱动，构建“1+1+7+N” 组织体系——1个工作专班、1个专班办公室、7个行动小组、“N”个项目组。聚焦7个领域提出30条具体工作措施。统筹国际国内两大市场，提升战略采购能力实现“降本、保供、强链”，全年节约采购成本超4亿元，节约物流成本7000万元。大力推进“两非”“两资”清理处置，处置低效无效资产30.21亿元。积极推进智能制造、智慧矿山建设，在AI大模型应用方面进行了探索实践。

二、达成了什么目标？

• 2024年工业总产值583亿元，销售收入首次突破600亿元大关
• 利润总额34亿元、应交税费41亿元

三、底层逻辑是什么？

体系化组织+精准化管控+智慧化赋能——通过“1+1+7+N”组织体系确保价值创造有人管、有人推；通过战略采购、物流优化、资产清理实现精准降本；通过智能制造、智慧矿山、AI大模型应用实现数字化转型。

本源创新分析：贵州磷化的本源创新体现在“1+1+7+N”的组织设计——不是“成立一个领导小组就完事”，而是回归“组织服务于战略”的基本原理：战略需要什么，组织就怎么设计。7个行动小组对应7个业务领域，“N”个项目组对应具体项目，形成了“战略→业务→项目”的三层穿透。

四、三全方法论点评

• 对标引领——7个领域30条措施，每个领域都有明确的对标目标和行动方案
• 精准创值——战略采购节约4亿+、物流节约7000万+、资产处置30亿+，每个方向都有精准的量化目标
• 持续进位——销售收入首次突破600亿元，实现了规模进位

领域二：共性规律与启示

共性规律：

1. 理论突破是创新的前提。大庆油田的页岩油理论、成飞的“单透”模式——没有理论突破，就没有实践突破
2. 体制保障是创新的土壤。大庆的“1号工程”、成飞的多层次创新平台、贵州磷化的“1+1+7+N”——没有体制保障，创新就是“运动”
3. 开放是创新的加速器。成飞的“揭榜挂帅”、贵州磷化的AI大模型探索——封闭式创新已经跟不上时代

方法论启示：

1. 本源创新是突破“天花板”的唯一路径——在既有框架内优化只能“做得更好”，从原理出发重新设计才能“做得不同”
2. “试验先行、逐级扩大”是技术创新的必由之路——不要追求“一步到位”，要尊重技术迭代的规律

领域三：落实国家战略

领域概述：聚焦服务国家重大战略，在保障能源安全、推动区域发展、维护产业链安全等方面发挥关键作用。这是国资委“五个价值”中“功能价值”的核心体现。

案例1：上海外高桥造船有限公司（中国船舶所属）——研制国产大型邮轮，摘取造船业皇冠上最后一颗“明珠”

一、企业做了什么？

外高桥造船秉承国际合作、产融结合原则，联合芬坎蒂尼组建中意一体的核心研发团队，引进先进成熟的邮轮设计建造技术和工艺，推动建成“国家级工业设计中心”。从首艘“爱达·魔都号”到第二艘“爱达·花城号”，实现从“0到1”的突破和“从1到N”的跨越。2026年1月，第二艘国产大型邮轮“爱达·花城号”实现坞内起浮，邮轮批量化、系列化建造迈出坚实步伐。

二、达成了什么目标？

• 实现国产大型邮轮从无到有的历史性突破
• “爱达·花城号”实现坞内起浮，邮轮批量化系列化建造迈出坚实步伐

三、底层逻辑是什么？

引进消化吸收再创新+系列化规模化——先通过国际合作引进成熟技术，再通过自主研发实现国产化，最后通过系列化建造实现规模化降本。

三全点评：外高桥造船的“从0到1”是精准创值在落实国家战略领域的体现——集中资源攻克大型邮轮这一“造船业皇冠上的明珠”，而非“广撒网式”发展。从“六全”视角看，大型邮轮建造带动了全产业价值流（设计、材料、设备、装配全产业链）的升级。

案例2：中国长江电力股份有限公司（中国三峡集团所属）——践行使命，争当落实国家战略的“排头兵”

一、企业做了什么？

长江电力运营管理着三峡、葛洲坝、溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩等六座世界级水电站，总装机容量7179.5万千瓦，是我国最大的水电上市公司。长江电力以价值创造为统领，聚焦“大国重器运营者”和“长江经济带服务者”双重使命，开展价值创造行动。核心做法包括：持续提升梯级电站群联合调度能力，充分发挥防洪、发电、航运、水资源利用等综合效益；推进水电技术自主创新和智能化升级；积极参与长江大保护，推动绿色低碳发展。

二、达成了什么目标？

• 世界最大清洁能源走廊全面建成，六库联调格局形成
• 2023年发电量超2760亿千瓦时，创历史新高
• 梯级电站防洪、航运、生态补水等综合效益持续提升

三、底层逻辑是什么？

大国重器+综合效益+绿色引领——将“运营好大国重器”作为核心功能价值，在保障国家能源安全、长江安澜的同时创造经济价值和社会价值。

三全点评：长江电力的价值创造超越了单一的经济效益维度，体现了全企业价值流（防洪、发电、航运、生态多维度价值）和全产业价值流（清洁能源产业链的拉动效应）。“五个价值”中的“功能价值”在长江电力得到了最充分的体现。

领域四：提升治理效能

领域概述：聚焦公司治理体系和治理能力现代化，通过完善治理结构、优化经营机制、强化激励约束，以治理效能提升推动价值创造。这是国企改革深化提升行动的核心内容。

案例1：东方锅炉股份有限公司（东方电气集团所属）——“人人都是价值创造中心”

一、企业做了什么？

东方锅炉以 “人人都是价值创造中心” 为核心理念，构建 “一全三能”新型经营责任制：

第一，“一全”——契约化体系全覆盖。 从董事会到经理层到中层到一线员工，每个岗位都有明确的价值创造契约。契约化不是“签个字就走形式”，而是将价值创造责任分解到每一个岗位、每一个员工，让“人人都是价值创造中心”从理念变为制度。

第二，“三能”——干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。 通过市场化机制让价值创造者得到回报、不创造者受到约束，形成正向激励的闭环。干部不是“只能上不能下”，员工不是“只能进不能出”，收入不是“只能增不能减”——“三能”打破了国企“铁交椅、铁饭碗、铁工资”的惯性。

第三，“一业一策”的精准指标体系。 创新建立“一业一策”指标体系、组织绩效体系及二级解码体系——不同业务板块设定不同的考核指标和权重，而非“一刀切”。从经济价值、战略价值、社会价值三个维度设置20个量化指标。

第四，以PDCA循环为科学实施路径。 构建顶层设计、措施制定、检查复盘、持续改进的全流程闭环管理体系，确保“一全三能”不是“运动式推进”，而是“制度化运行”。

第五，三层契约传导机制。 董事会→经理层（任期契约）→中层（1+1+3管理）→子企业（约束红线），层层压实价值创造责任。

二、达成了什么目标？

• 入选提升治理效能领域六大优秀案例之一
• 2025年度国企改革“双百行动”专项考核连续三年获评标杆
• 战新产业蓬勃发展、技术创新成果丰硕、“三化”工程涌现新成果
• 从“管控型”到“价值创造型”的组织转型初步完成

三、底层逻辑是什么？

人人都是价值创造单元+契约化+市场化——不是“领导让我创造价值”，而是“每个人都是自己的价值创造中心”。通过契约化体系让每个岗位都有明确的价值创造责任，通过“三能”机制让价值创造者得到回报、不创造者受到约束。本质是从“管控型组织”到“价值创造型组织”的转型。

本源创新分析：东方锅炉的本源创新在于——它回归了“组织存在的目的是创造价值”这一基本原理，追问了两个根本问题：“为什么只有少数人在创造价值？”“如何让每个人都成为价值创造中心？”答案不是“加大考核力度”，而是“重新设计组织与人的关系”——通过契约化让责任下沉到每一个人，通过“三能”让回报与贡献挂钩。这是从根源上重新设计组织机制，而非在“管控”的框架内优化。

四、可借鉴的经验与教训

可借鉴经验：①“一业一策”指标体系避免了“一刀切”考核的弊端；②三层契约传导机制（董事会→经理层→中层→子企业）层层压实责任；③“三能”机制打破了国企“铁交椅、铁饭碗、铁工资”的惯性；④PDCA闭环确保了机制持续迭代而非“一阵风”。

教训：推行初期中层管理者认为“契约化”是“上面推责任”的表现。解决方式：先做“试点部门”再全面推广，让先行先试的部门用实际成果说话——治理效能的提升不是“改制度”就行，还要“改认知” 。

五、三全方法论点评

东方锅炉是全员价值创造的典范——“一全”对应“全员”，“三能”对应“激励机制”，“一业一策”体现了对不同业务价值创造逻辑的尊重。从“六全”视角看，全流程方面PDCA闭环贯穿“顶层设计→措施制定→检查复盘→持续改进”全链条；全企业价值流方面，“一业一策”体现了对不同业务价值创造逻辑的尊重。东方锅炉与三全体系的契合度最高，是国企治理效能提升领域的最佳参照。

领域四：共性规律与启示

共性规律：

1. 契约化是治理效能提升的核心工具。东方锅炉的“一全”、三层契约传导——让每个岗位都有明确的价值创造责任
2. 市场化是治理效能提升的动力源泉。“三能”机制——让创造价值的人得到回报，让不创造价值的人受到约束
3. 差异化是治理效能提升的精准保障。“一业一策”——不同业务有不同的价值创造逻辑，不能“一刀切”

方法论启示：

1. 治理效能提升不能只“改制度”，还要“改认知” ——试点先行、用成果说话，比发文件更有效
2. 契约化要“层层穿透” ——从董事会到一线员工，每一层都有明确的价值创造责任

领域五：加快可持续发展

领域概述：聚焦绿色低碳转型、人才培养、产业升级等可持续发展议题，为长期价值创造奠定基础。

案例1：株洲时代新材料科技股份有限公司——聚焦主责主业优化布局增动力，多点发力加快企业发展可持续

一、企业做了什么？

时代新材是中国中车旗下的新材料企业，连续四年获评国务院国资委“双百行动”标杆企业。聚焦主责主业，在轨道交通、汽车、风电、高分子材料等领域持续优化产业布局。强化科技创新能力建设，持续加大研发投入，推动新材料、新技术、新工艺的产业化应用。2025年6月，时代新材创新中心正式启用，打造集科研、孵化、展示等功能于一体的创新平台。

二、达成了什么目标？

• 连续四年获评国务院国资委“双百行动”标杆企业
• 2025年创新中心正式启用，构建创新平台生态

三、底层逻辑是什么？

主责主业聚焦+创新能力建设+产业布局优化——不盲目多元化，而是围绕新材料这一核心能力进行产业延伸。

三全点评：时代新材的“聚焦主责主业”是精准创值在可持续发展领域的体现——不“广撒网”式发展，而是围绕核心能力布局。从“六全”视角看，创新中心实现了全要素（人才、技术、资本、平台）的整合。

领域六：推动共建共享

领域概述：聚焦乡村振兴、区域发展、社会贡献等共建共享领域，在创造经济价值的同时创造社会价值。

案例1：国网湖北省电力有限公司（国家电网所属）——打造农村能源革命“湖北样板”

一、企业做了什么？

国网湖北电力以“农村能源革命” 为抓手，在恩施州巴东县土店子村开展试点，探索国有企业推动共建共享的新模式：

第一，瞄准农村痛点。 农村污废物处理难（秸秆焚烧、畜禽粪便污染）、碳排放控制难（传统能源结构不合理）、能源供应不稳定（电网末端薄弱）——三大痛点相互交织，形成“越落后越污染、越污染越落后”的恶性循环。

第二，构建“新能源开发利用+污废物循环利用+产业带动”新模式。 借助光伏发电、风电、沼气发电及智慧配电网等技术手段，将“废弃物”变为“资源”——秸秆→沼气发电、畜禽粪便→有机肥+沼气、太阳能→光伏发电，形成“能源生产→能源消费→废弃物利用→能源再生产”的闭环。

第三，建立长效机制。 通过捐建光伏电站、管好收益资金，持续投入乡村公益事业，形成滚动发展的“阳光”帮扶长效机制——不是“一次性的项目”，而是“可持续的模式”。

二、达成了什么目标？

• 恩施州巴东县土店子村成为农村能源革命示范点
• 清洁能源覆盖率提升，助力乡村绿色发展

三、底层逻辑是什么？

能源革命+乡村振兴+长效机制——不是“给钱给物”的传统帮扶，而是通过能源革命让乡村具备自我造血能力，形成“投资→收益→再投资”的良性循环。

本源创新分析：国网湖北电力的本源创新在于——它回归了“乡村振兴的本质是让乡村具备自我发展能力”这一基本原理。传统帮扶是“输血”——给钱给物，一次性的；而“农村能源革命”是“造血”——通过能源革命让乡村产生持续收益，再用收益投入更多公益事业。本质是把“社会责任项目”做成了“可持续发展项目”。

四、三全方法论点评

从“六全”视角看，国网湖北电力的“农村能源革命”是全产业价值流（能源产业+农业产业+环保产业协同）和全客户体验周期（从“建电站”到“村民参与运营”的全旅程覆盖）的典型案例。它将“功能价值”（服务乡村振兴国家战略）与“经济价值”（光伏电站收益）进行了有机统一——不是“做公益赔本”，而是“做公益也有经济回报，再用回报做更大的公益” 。

案例2：华电西藏能源有限公司——坚持党建引领，深化共建共享，全方位赋能藏区乡村振兴

一、企业做了什么？

华电西藏能源公司创新 “支部引路、党员带路、产业铺路” 工作模式，全方位赋能生态宜居、生活富裕的美丽乡村建设。以党建引领为根本，以产业赋能为核心，以共建共享为目标，在西藏自治区开展乡村振兴帮扶工作。

二、底层逻辑是什么？

党建引领+产业赋能——以党建为引领，以产业为支撑，推动藏区乡村振兴。

领域六：共性规律与启示

共性规律：

1. 从“输血”到“造血”是共建共享的关键。国网湖北电力的“阳光”帮扶长效机制——让帮扶对象具备自我发展能力
2. 产业赋能比资金帮扶更可持续。华电西藏的“产业铺路”——让产业成为乡村振兴的引擎
3. 党建是共建共享的组织保障。华电西藏“支部引路、党员带路”——党建不是“虚的”，而是“实的”

方法论启示：

1. 共建共享的核心不是“给予”，而是“参与” ——让利益相关方在价值创造中找到自己的位置和收益
2. 功能价值可以量化、可以转化——国网湖北电力证明了“做公益也可以有经济回报”

第三部分：40个案例的共性规律与启示

3.1 对标引领的四种模式

通过对40个案例的系统分析，我们归纳出对标引领的四种典型模式：

模式一：领跑者指标牵引型（代表：秦山核电）

设定世界一流的具体量化指标→建立常态化对标机制→识别差距→专项改进→达成目标→设定更高目标。核心特征：以“领跑者”为终局目标，以终为始倒推行动。

模式二：五个价值导向型（代表：朔黄铁路）

从“增加值、功能价值、经济增加值、战新产业占比、品牌价值”五个维度分别设定对标目标→形成多维立体的对标坐标系→每个维度都有明确的对标对象和改进方向。核心特征：不单看一个维度，而是五维立体对标。

模式三：指标体系驱动型（代表：中海油）

从3000余个基础指标中精选核心指标→70%指标实现各层级通用→横向覆盖8个部门、纵向贯通10家分/子公司→形成“人人有指标、事事有对标”的格局。核心特征：指标体系就是对标体系，指标层层穿透到每一个岗位。

模式四：行业位次攀登型（代表：成飞集团、东方锅炉）

以行业排名为目标→从国内领先到世界前30强→从“跟跑”到“并跑”再到“领跑”。核心特征：对标目标就是“行业位次”——以位次跃升衡量对标成效。

3.2 精准创值的五个切入点

切入点一：流程优化（减非停、大修迭代） ——秦山核电将大修工期从30天压缩到20天，本质是流程的精准优化

切入点二：指标穿透（从3000到82） ——中海油从3000余个基础指标精选82个顶层指标，实现指标的精准穿透

切入点三：技术突破（页岩油、无人驾驶） ——大庆油田古龙页岩油、朔黄铁路无人驾驶，都是技术层面的精准突破

切入点四：机制创新（单透模式、一全三能） ——成飞“单透”、东方锅炉“一全三能”，都是机制层面的精准创新

切入点五：生态构建（农村能源革命、产业链建设） ——国网湖北电力、华润三九，都是产业生态层面的精准布局

3.3 持续进位的三条路径

路径一：从达标到创标（代表：秦山核电）

达标→达到国家基准/行业平均水平；创标→逼近物理极限/成为行业标准定义者。秦山核电从“跟跑”到“并跑”再到“领跑”，是这条路径的典型代表。

路径二：从单一到多元（代表：朔黄铁路）

从单一煤运功能→综合多元业态；从传统重载→智慧重载。朔黄铁路的“两个转型”是这条路径的典型代表。

路径三：从管控到价值创造（代表：东方锅炉）

从“管控型组织”→“价值创造型组织”；从“领导让我干”→“我要干”。东方锅炉“人人都是价值创造中心”是这条路径的典型代表。

3.4 本源创新的四种类型

类型一：理论突破型（代表：大庆油田）

回归基本原理，原创“加氢生烃、复合成孔、纳米聚油”理论，从根源上解决“页岩油在哪、甜点在哪、怎么采”的问题。特征：从0到1的理论创新。

类型二：机制设计型（代表：成飞集团、东方锅炉）

回归“创新的本质是知识流动”“组织的本质是价值创造”的基本原理，设计“单透”模式、“一全三能”机制。特征：重新设计游戏规则。

类型三：技术重构型（代表：朔黄铁路）

回归“运输的本质是安全、准时、高效”的基本原理，追问“为什么必须有人驾驶”，从根源上重构技术路线。特征：技术路线的根本性改变。

类型四：模式创新型（代表：国网湖北电力）

回归“乡村振兴的本质是让乡村具备自我发展能力”的基本原理，设计“新能源+污废物循环+产业带动”新模式。特征：商业模式的根本性改变。

第四部分：国企推进价值创造行动的实战指南

基于40个优秀案例的深度分析，结合三全创效进位方法论，我们提出以下实战指南：

4.1 方向选择：以“五个价值”为引领，明确价值创造方向

40个案例表明：方向清晰，是一切价值创造的前提。国企应首先回答“我要在哪个维度创造价值”：

• 若聚焦提高效益效率→参考秦山核电、中海油、朔黄铁路
• 若聚焦创新驱动发展→参考成飞集团、大庆油田、贵州磷化
• 若聚焦落实国家战略→参考外高桥造船、长江电力
• 若聚焦提升治理效能→参考东方锅炉
• 若聚焦加快可持续发展→参考时代新材
• 若聚焦推动共建共享→参考国网湖北电力、华电西藏

行动建议：对照六个领域，选择1-2个与企业战略最契合的领域作为主攻方向，不要“六个领域全面铺开”。

4.2 指标体系：建立“战略层→业务层→执行层”三层指标体系

40个案例表明：没有指标体系，就没有对标的“尺子”。指标体系要分层分类：

• 战略层（公司级）：“领跑者指标”“五个价值”等顶层目标
• 业务层（部门/板块级）：“一业一策”差异化指标
• 执行层（班组/岗位级）：一线创效指标、日看板指标

行动建议：先建立公司级“领跑者指标”（3-5个），再分解到业务层（每个业务单元3-5个），最后下沉到执行层（每个班组/岗位1-3个）。

4.3 精准创值：先诊断、再聚焦、后打透

40个案例表明：不要“广撒网式改善”。精准创值要遵循三步法：

第一步：诊断——花1-2个月做系统诊断，从价值流视角识别创效潜力点（参考中海油从3000余个指标中筛选核心指标）

第二步：聚焦——选2-3个创效空间大、战略关联度高、可快速见效的突破点（参考大庆油田聚焦古龙页岩油“1号工程”）

第三步：打透——集中资源反复迭代，不做到极致不罢休（参考秦山核电大修工期从30天迭代到20天）

行动建议：不要一次启动超过3个重点创效项目。多线作战=全面平庸。

4.4 长效机制：让价值创造“自己转”

40个案例表明：没有机制保障，价值创造就是“运动”。长效机制要包含：

• 激励约束机制（参考东方锅炉“三能”机制）——让创造价值的人得到回报
• 闭环管理机制（参考中海油“四个一”、东方锅炉PDCA）——让价值创造持续迭代
• 动态刷新机制（参考秦山核电常态化对标）——让目标不断升高、体系不断进化

行动建议：先建立激励约束机制（3个月见效），再完善闭环管理机制（6个月成熟），最后形成动态刷新机制（1年制度化）。

4.5 本源创新：穿透本质找杠杆

40个案例中，实现跨越式突破的企业都运用了本源创新思维：

• 追问三个“为什么”——现象背后的深层原因是什么
• 回归基本原理——物理/化学/经济学的基本规律，而非行业惯例
• 找到根本制约因素——不是“表面问题”，而是“问题的根源”
• 从根源重新设计——而非在既有框架内优化

行动建议：每个创效项目启动前，先做“本源创新三问”——“这个问题的根源是什么？”“行业惯例背后的基本原理是什么？”“有没有从根源重新设计的可能？”

4.6 从“达标”到“创标”：持续进位的路径

40个案例表明：达标是底线，创效是增值，进位是变强：

• 第一阶：达标→达到国家基准或行业平均水平（参考秦山核电早期的“达标”阶段）
• 第二阶：创效→在达标基础上创造增量价值（参考秦山核电的“并跑”阶段）
• 第三阶：进位→从“跟跑”到“并跑”再到“领跑”（参考秦山核电的“领跑”阶段）

行动建议：先明确当前处于哪个阶段（达标？创效？进位？），再制定下一阶段的跨越计划。

附录：40个优秀案例总览表

40个案例中，中央企业所属企业31个、地方国有企业9个。地方国有企业入选的9个包括：安徽海螺集团、山东华鲁恒升化工、贵州磷化集团、深圳市创新投资集团、甘肃省电力投资集团、湖北文化旅游集团、天津渤海化工集团、河北港口集团秦港股份等。

领域	序号	企业	案例主题
提高效益效率	1	中核核电运行管理有限公司	以“领跑者”指标为牵引，创造世界一流核电运营业绩
	2	中国海洋石油有限公司	聚焦提升效率效益，构建“四个一”价值创造长效机制
	3	新加坡大士能源公司	聚焦价值创造，打造新加坡最具竞争力综合能源企业
	4	国能朔黄铁路发展有限公司	聚焦“五个价值”驱动，打造重载铁路价值创造示范样板
	5	安徽海螺集团有限责任公司	改革创新谋发展，真抓实干拓新篇
	6	山东华鲁恒升化工股份有限公司	华鲁恒升“精”心打造核心竞争力
创新驱动发展	1	成都飞机工业（集团）有限责任公司	聚智创新增活力，勇当新时代航空强国排头兵
	2	杭州海康威视数字技术股份有限公司	以数智创新构建数字时代的核心竞争力
	3	大庆油田有限责任公司	以科技驱动高质量发展，为老油田加速上扬成长“第二曲线”
	4	中国移动通信有限公司研究院	健全原始创新制度安排，激发创新策源强劲动力
	5	上海飞机设计研究院有限公司	强化创新主体作用，加快实现大飞机高水平自立自强
	6	中广核工程有限公司	创新驱动打造“华龙一号”国家名片
	7	京东方科技集团股份有限公司	构筑完善创新生态，赋能企业高质发展
	8	贵州磷化（集团）有限责任公司	聚焦创新驱动开展价值创造，打造转型升级新动能
落实国家战略	1	上海外高桥造船有限公司	心怀国之大者，研制国产大型邮轮
	2	胜利油田分公司	增强核心价值，全力保障能源饭碗端得更稳更好
	3	国家管网集团建设项目管理分公司	建设中俄东线，加快织密织牢“全国一张网”
	4	中国长江电力股份有限公司	践行使命，争当落实国家战略的“排头兵”
	5	五矿邦巴斯矿业公司	打造世界一流海外旗舰矿山
	6	中国南水北调中线有限公司	以价值创造为统领，扛牢保障国家水安全职责使命
	7	华润三九医药股份有限公司	全力推进中药产业链建设，持续增强核心功能
	8	深圳市创新投资集团有限公司	聚焦主业服务创新，打造世界一流风险投资机构
提升治理效能	1	广西电网有限责任公司	打造现代企业治理“广西电网实践”
	2	东方锅炉股份有限公司	“人人都是价值创造中心”——“一全三能”新型经营责任制
	3	中储粮油脂有限公司	聚焦公司治理，强化价值创造，赋能一流油脂油料储备企业建设
	4	北京全路通信信号研究设计院	以市场化经营机制改革跑出高质量发展“新速度”
	5	中交路桥建设有限公司	全力建设科学理性高效董事会
	6	甘肃省电力投资集团	坚持“三个统一”，深入推进公司治理体系和治理能力现代化
加快可持续发展	1	中国航天科技集团第一研究院	深入实施新时代人才强企战略，建设高水平航天人才队伍
	2	中国航天三江集团有限公司	系统推进“引、育、用、留”全链条发力
	3	株洲时代新材料科技股份有限公司	聚焦主责主业优化布局，多点发力加快企业发展可持续
	4	中国西电电气股份有限公司	打造人才聚集强磁场，锻造电气装备大国重器
	5	湖北文化旅游集团有限公司	践行ESG理念赋能可持续发展
	6	天津渤海化工集团有限责任公司	探索实施自主人才培养体系
推动共建共享	1	国网湖北省电力有限公司	打造农村能源革命“湖北样板”
	2	华电西藏能源有限公司	坚持党建引领，深化共建共享，全方位赋能藏区乡村振兴
	3	黄河上游水电开发有限责任公司	特色帮扶促团结，以共建共享助力青海国家清洁能源产业高地建设
	4	中国能建西北电力设计院	聚焦精准帮扶，绘就乡村振兴“新画卷”
	5	中国安能第三工程局	聚焦增强核心功能，发挥应急救援国家队和主力军作用
	6	秦皇岛港股份有限公司	以绿色转型推进价值创造，打造全国首家“五星级”绿色港区

精准创值·以果跃升——让有限资源，创引领性发展

创效进位 = 对标引领 × 精准创值 × 持续进位

达标是底线 · 创效是增值 · 进位是变强